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¿Rentabilidad o liquidez?


A menudo me encuentro con empresarios o Directores Generales que piensan que cuando venden mucho quiere decir que van bien,  a veces es cierto, pero muchas otras veces, no. En estos casos el criterio para definir un "buen cliente" es la cifra de ventas, pero cuando la empresa tiene problemas de liquidez, hay un criterio muy importante a la hora de priorizar un "buen cliente": el criterio de Liquidez.

Así, puede que en situaciones de falta de liquidez, pueda interesar más vender a un cliente que aporta un margen del 10% pero que paga al contado, que a otro con un margen del 15% pero que paga a 90 días. Y ese es un criterio que, generalmente, se obvia a la hora de definir la política comercial o de analizar la cartera de clientes.

El crecimiento puede conllevar incremento de rentabilidad, pero conlleva siempre necesidades financieras adicionales.

Hay un aspecto que no hay que olvidar nunca, y es que el crecimiento puede conllevar incrementar la rendibilitat, pero conlleva siempre necesidades financieras adicionales.

Por tanto, en fases de crecimiento económico, habrá que calcular el impacto que este incremento de las ventas causará en nuestra liquidez. Priorizar aquellos clientes con un plazo de cobro inferior, reducirá de forma notable estas necesidades, y por tanto, las posibles tensiones de liquidez provocadas por el crecimiento de ventas.

Generalmente, cuando una empresa va mal piensa que la solución es incrementar las ventas, y cuando el objetivo principal es vender y crecer, acaba sucediendo que se vende con menos margen, y se cede en la negociación de las condiciones de cobro. Estos dos factores pueden agravar aún más una situación complicada. Puede que desde el punto de vista del margen mejoramos la cuenta de resultados, si no hemos cedido en el precio, pero podemos agravar de forma notable el problema de liquidez.

La  planificación financiera es esencial la hora de planificar el crecimiento

La Planificación Financiera se convierte, en estos casos, en esencial a la hora de planificar el crecimiento, seleccionando los clientes no sólo por su capacidad de compra, sino considerando también la aportación de margen y las condiciones de pago.

En una empresa del sector metalúrgico que estaba creciendo de forma importante, que tenía beneficios pero serios problemas de tesorería, calculamos el impacto que este crecimiento  tendría sobre la liquidez.                                                                                                                                                          Preveíamos un incremento de la facturación de 1.000.000 €, lo que habría que financiar entre un 30% y un 35%, es decir, en torno a los 350.000 €. A la vez, este millón más de facturación aportaba un margen del 25%, y por tanto, se generaban 250.000 € de caja, que cubrían sólo una parte de los 350.000 € de necesidades financieras provocadas por el propio crecimiento, generando por tanto, una necesidad de financiación de 100.000 €.                                                                                                                                  Preparamos el presupuesto considerando el impacto que tendría este crecimiento en la cuenta de resultados, y en la tesorería. La decisión final fue que en la negociació concediríamos, si era el caso, descuentos adicionales, siempre limitados, pero manteniendo unas buenas condiciones de cobro, para poder financiar una parte importante de este crecimiento.

 

Rafel Busom

Consultor en Finances i Estratègia




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